沃尔玛中国朱晓静CCFA演讲实录|在不确定性中,回归零售的商业本质

沃尔玛中国朱晓静CCFA演讲实录|在不确定性中,回归零售的商业本质

7月26日至28日,中国连锁经营协会(CCFA)在深圳举办“2022中国国际零售创新大会”,本次大会主题为“穿越危机 韧性增长”。

27日上午,沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席大会,并发表题为《在不确定性中,回归零售的商业本质》主题演讲,以下为演讲实录。

上一次和大家一起交流,还是在去年的CCFA年会上。过去的十个月当中,外部环境的不确定性越来越强,新的零售调整周期也越来越凸显。大家对行业的挑战、趋势、机会,应该有了新的观察和探索。所以今天很高兴能在CCFA零售创新大会这样一个场合,和行业同仁们再次聚在一起,互相交流和探讨。

这段时间我的感受是,在今天这样一个背景下,我们更需要回归零售的商业本质,在强烈的不确定性中,通过打造强运营组织,在全渠道更加深耕、服务好我们的顾客和会员。

中国的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长,零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业要在周期调整中胜出,致胜的核心能力,在不同阶段其实是不同的。

第一个10到15年,是现代商超业态进入中国市场强势发展的时期,经历了从无到有、从小到大的发展阶段。这个阶段的核心能力是选址开店的能力、是业务开发、规模扩张的能力。谁的选址能力强、商圈资源好,开店速度快,谁就更容易胜出,占领市场份额。

第二个大的周期,是从2000年开始电商迅速崛起。这个时间段的致胜关键是数字化营销能力、用户运营的能力。

前两个大周期的背景,都是中国经济高速发展,城镇化带来中心城市和城市群的崛起,以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力都在增加,消费持续升级,消费渠道和营销渠道都经历了爆炸性的增长,零售长期处于增量市场。

中国经历高速发展,成为全球第二大经济体之后,由于疫情等各种原因增长放缓,市场开始从增量逐渐转向存量。线下大型超市商品销售额、零售营业面积多年大致持平,线上远场电商的增长也出现明显放缓。进入存量市场之后,更重要的因素,是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求,提升顾客留存率、复购率、钱包份额、成为他们的日常消费首选。

在这样的周期里,我们认为致胜的核心能力是回归零售的基本功:通过提升商品力,提升供应链整体效率,为顾客和会员持续地创造价值。这就是我们所说的回归零售的商业本质。

沃尔玛大卖场的宗旨是让顾客“花得少,过得好”,山姆的宗旨是“更好的生活尽在山姆”,为会员打造高品质的生活方式。虽然两个业态的宗旨表达各有重点,但本质上都是希望消费者花更少的钱,过更好的生活,这一切是要通过沉下心来打磨零售的基本功,才能得以实现。

但是在今天的语境下,回归商业本质绝对不是简单地回到老路上。今天,零售的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大,从而大幅提升管理和运营效率,使组织成为强运营组织。我们认为,在今天的零售行业,数字化也许不是成功的充分条件,但确实是成功的必要条件。

过去两年,我们所有的工作,包括我们的数字化建设,都是围绕这个核心而展开的,也就是:打造差异化的商品力,打造极致的供应链整体效率,打造以顾客和会员为中心的强运营组织。

在零售行业规模大、节奏快的复杂日常当中,用强运营组织每一天都持续把事情全方位做强、做好,这本身就是一条难而正确的路。而现在,我们同时还面临着四个主要的外部挑战。

首先是宏观经济和消费持续波动,复苏需要时间。中国二季度GDP同比增长0.4%,数据低于市场预期。社零总额经历了一轮波动,四月同比下降11.1%,五月降幅收窄,到六月回升到同比3.1%的正向增长,但目前消费者信心依然整体偏弱。

其次是全球大事件频发,不确定性在加剧。疫情、军事冲突、供应链干扰,各类全球突发事件成为业务发展的关键变量。在全行业都很困难的情况下,零售既要在全力保供,还要在转型升级、供应链物流、人力就业等几个方面尽力平衡。目前来看,全球大事件频发的影响还将持续下去,这对零售商的营收和利润影响是非常直接的。

第三,通货通胀成为全球一大未知挑战。一方面,全球通胀居高不下——六月份美国CPI同比增长9.1%,创40年来新高。在亚洲,印度6月CPI同比上涨了7.01%。在全球通胀背景下,中国国内也会面临输入性的压力。

由于不确定性更多了,资本市场对于零售的期待也不一样了。以前资本市场强调总商品交易额(GMV)增长,也就是关注企业创造营收规模的能力;现在转向了关注可盈利的持续规模增长。

零售的竞争态势也不一样了。竞争趋于理性,各类商家都在摸索可持续盈利的模式,这就是我们面临的第四个挑战。前几年发展迅猛的电商平台、前置仓、社区团购等,面临资金缩紧的现实,放慢了扩张速度;传统商超也都在继续摸索可持续的业态模式。

变化很大,挑战非常多,这对于我们意味着什么?

有效率、有韧性的供应链,是任何零售商业模式的基础,“先种树才有果”。沃尔玛在上世纪60年代从美国小镇起家,供应链一直是我们的重要根基。

我们在中国深耕了26年,建立了一系列覆盖海内外,涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络;和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作,一起累积了大量经受考验的应对方案;通过数字化赋能,提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。

有了这些强运营的举措,我们才能在同一时间完成复杂的工作,才能在上海疫情保供中,当消费者无法前往门店,我们就通过门店和云仓进行to C订单生产;当配送运力不够,我们就迅速在线上集单,通过城市配送直接送到小区,最大化门店产能和运力;当周边配送中心关闭,我们就通过更远的配送中心切换干线运输范围,进行远程支持。

今天,在各地打造国际消费中心城市的过程中,特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中,我们建议各地应该首先大力发展供应链。要共享各行业发展的机遇,必须下决心做好对供应链的投入。

在变化和挑战当中,我们也看到了一个趋势性的大机会:中国有条件成为,并且正在成为全球第一个真正实现全渠道零售的市场。这三年来的疫情,加快了线上零售的发展,我们有理由认为,因为疫情等原因产生的消费者购物习惯,有相当一部分会长期的在未来继续保持下去。

这几年,沃尔玛中国在电商和全渠道方面,持续投入、持续发力。根据第三方统计,在主要的O2O平台上,沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收,在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时,山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。

今天,沃尔玛在中国的线上销售比例已经不低。但同时,线上的销售比例从来不是我们追求的目标,这是顾客和会员的选择。我们并不刻意追求线上渠道的规模增长,我们要做的是确保用全渠道的体验,来全方面满足顾客和会员的需求。各位同仁都知道,线上的发展在给消费者带来便利的同时,也给企业带来了盈利的巨大挑战。所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展,强调线上渠道盈利的可持续增长。

沃尔玛店仓一体的模式,本身对于顾客的体验、拉新和留存方面,就具备结构性的优势。通过不断地提升全渠道消费的粘性,拓宽顾客线上消费的品类,优化营销费用的投入,提升拣货的效率,以及与我们的合作伙伴协同共同提升最后一公里的效率——通过这些抓手,我们两个业态的线上业务,今天都处于非常健康的盈利状态。

我们坚定地认为,持续打造零售的基本功、数字化赋能,为顾客不断创造价值,是我们坚持要走的难而正确的路。这条路之所以难,其实不在于想到,而在于做到,并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到;面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时去做到。实现差异化的商品力,极致的整体供应链效率,以顾客和会员为中心的强运营组织,就蕴含在每一天,每一件平凡的小事当中。在沃尔玛中国,我们经常说,我们的同事创造非凡,以平凡致非凡,就是这个含义。

千淘万漉虽辛苦,但是吹尽狂沙始到金。

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